今天領導者所面對的最大挑戰之一，是驅使組織勇於邁向新方向，此時構思扮演著必要的角色。

我研究過許多成功的變革領導者，在他們說明組織現況和計畫方向時，重複觀察到一種模式：非常巧妙地運用構思技巧以取得他人對未來的承諾。

利用尖銳的對比架構，領導者建構出的意象不僅強調未來的正面特性，同時也點出現今環境所面臨的風險。

這樣做的目的是將現狀描繪成毫無吸引力可言或具有威脅性，因而讓人有所覺醒。這種描繪方式解除人們對現狀的情感，也有助於降低變革的阻力。

前奧美（Ogilvy & Mather）廣告董事長夏綠蒂‧貝爾絲（Charlotte Beers）是這種構思方式的個中好手—強烈地說明公司現有危機，並利用她構思的力量來驅策公司徹底改變。

她空降奧美廣告後的幾個月，在公司仔細研究奧美服務變質的原因。透過廣泛與客戶會面，尋找原因真相後，將聽到的意見在接連的會議中和領導階層分享。

她在會議中表明，客戶給奧美的評價低於其他廣告公司，同時說明客戶認為奧美員工不夠投入、態度冷淡而且過於保守。

另外，客戶也指出：創意、業務、媒體和研究等部門，無法協力進行工作；她指出公司大批頂尖人才出走的現象值得警惕。

透過這些會議，她強烈表露公司有負客戶的期望。基本上，她是在強調令人無法容忍的公司現況，並暗示公司的未來正面臨極大的危機，在此同時，也將奧美的未來描繪成絕佳的契機。

她所架構的未來願景不僅要重現昔日的光彩，更要將奧美帶入新的廣告年代，成為業界巨擘。

她的願景是正確的。歸功於她「品牌管家」（brand stewardship）的廣告方式，讓奧美恢復以往的優勢，不僅贏回一些業界最知名的客戶，還在五年內增加了百分之四十的營業額—金額高達七十六億美元。

學習構思

構思的內涵是確實了解你的聽眾。最具效能的領導者在進行遊說前，會事先研究同事們關心的議題。

無論是簡短的辦公室談話、電話交談，或是在會議上，他們會收集有利於遊說的必要資訊。有效的領導者會搜尋有助於了解聽眾的關切和期待的資源，善於聽取意見。

他們向信任的友人測試自己的觀點，並詢問關於說服對象的問題，所做的探查能夠幫助釐清自己的論點、證據，以及將要傳達的觀點。

這些過程時常使他們在進行遊說前，改變或重新思考自己的計畫，並確保觀點被接受的程度。透過周密及仔細鑽研的方式，發展出能夠奏效的構思和解決方案。

構思程序的第一個步驟，是依聽眾的目標和利益來建構你的立場。你可以從下列問題著手：

‧所提的觀點或提議，是否能夠打動同事的心？

‧具吸引力的優勢是什麼？

‧如何以言語表達出對他人具意義的結論和利益？

‧若共同的利益和優勢不明顯，如何調整自身觀點和解決方案來呈現它們？

簡言之，將你的提議和所有參與者的利益結合在一起。這聽來也許像是典型的銷售心理學，但是要讓那些心存疑慮的人有所行動的話，光靠機靈的銷售技巧並無法達成目的，而需要全心的關懷和出自真心的理解。

例如，欲說服公司財務長投資一項昂貴的裝備時，你必須詳列所有能提供給財務部門的優勢，如更精確的財務資訊或降低損耗。

第二個步驟，是將同事認為重要的價值觀和信念納入你的提議。這種做法能夠增加吸引力。李‧艾科卡（Lee Iacocca）在他知名的克萊斯勒（Chrysler）大逆轉事件中，正是這種說服方法的高手。

例如，他利用美國人對企業自由經營的價值觀，來說服國會通過克萊斯勒的財務援助。他將克萊斯勒形容為一群 「小人物」的結合，包括約一萬一千家供應商及四千家經銷商，說明這些供應商和經銷商幾乎皆為小型企業。

他的重點不在大型企業，而是那些支持大型企業的美國創業家身上，同時說明數千人將因日本汽車製造廠而喪失工作機會。這個說法迎合了美國人的愛國主義。

雖然你可能不會面對如此重大的逆轉挑戰，但在每一個令人信服的提議背後，重要的價值觀和信念，是鞏固承諾的重要認知。

第三種也是最後的構思步驟，是仔細選擇你的語言風格。這種方式能夠強化你與同事間擁有共同基礎的概念。因此，下列問題十分重要：

‧選用的詞彙能與聽眾契合嗎？

‧選擇的語氣適用於這個場合和聽眾嗎？

‧表現的情緒是否正確？熱情、焦慮、還是自信滿滿？

‧所使用的比喻、隱喻和例證，能否讓聽眾感同身受？（見一八五頁「創造
共鳴，表達論點」）

我們的目標是與聽眾有所連結，而不是疏遠他們，這也是真正的領導者應培養出的關係。成功的領導者，如同盡責的行銷人員和專業的合作夥伴一樣，都必須先了解顧客、支持者，以及合作成員在意的是什麼。

面對組織經歷的重大變革，今日每一層級的主管們也都必須這麼做。我們必須找出能夠協助他人需求的解決之道，並闡明深具意義的目標和願景，以驅使組織向前邁進。

畢竟，我們要用自己的語言傳達意義—能夠激勵組織及成員，欣然接受時代所需的新行動方向。

創造共鳴，表達論點

語言中最有用的工具便是隱喻和類比，它們能讓論點更加生動，也能捕捉我們所要傳達論點的情感。這種生動鮮明的特質在說服他人時格外重要。

根據研究指出，大部分的人認為分析數據毫無影響力；數字過於抽象且不易記憶。這項研究說明，聽眾吸收的訊息取決於生動與否。

例如，微軟產品發展部經理凱倫‧芙萊絲（Karen Fries）運用有力且生動的類比方式，說服公司接受對一套新版本、容易上手軟體的需求。以下是她的論點：

「想像你要準備晚餐前必須先去超市。這些是你想要的彈性：只要你知道怎麼做、有時間、也有意願要做，就可以做出任何你想吃的晚餐……你發現在堆滿貨品的超市走道，模糊不清地標示著諸如雜貨、異國風味，以及調味料等分類名稱。

這些就是我們電腦介面的選單……找到並買齊所有食品後，你還要以正確的方式來烹調。假如你手藝不錯，可能會有頓豐盛的晚餐；假如你是新手，可能就沒那麼幸運了。

我們微軟以超市類別方式行銷多年，而現在是開餐廳的大好時機。假如你想在輕鬆的環境中享受美食，餐廳會是最佳選擇。

這就是我們現在想要達成的目標……找個位子坐下來，讓自己舒服一下，我們會遞上菜單。餐點種類規畫齊全……只要告訴我們你的需求……你不必再四處尋覓，不必下廚了。」

芙萊絲以人們的每日經驗來傳達客戶所需，以強而有力的類比方式引出我們每天面對的問題。

我們都了解在超市中遍尋不著的挫敗感，而她將這種挫敗感，與在使用電腦搜尋功能和工具時的挫敗感連結在一起，並以在餐廳輕鬆用餐來做對比。

她的暗喻方式傳達愉悅的涵義，無形中讓聽眾轉移到她所提出之操作簡便的軟體。假若她一字一句地說明該軟體的特性，她的電腦高手同事們可能無法體會客戶對他們產品的挫敗感。

相反地，生動的隱喻引發聽眾一種情緒共鳴，這種共鳴正是說服他人接受新觀念的要件。@(本文結束)

摘編自 《與大師對話：變革力》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)