目前为止，我们的假设前提是：你的团队很高兴自己有了决策权。你也很高兴能把决策权下放，让团队得到更大的发挥空间。

麦葛雷格的X理论与Y理论

然而这些假设不见得适用每位经理人。道格拉斯‧麦葛雷格（Douglas McGregor）说经理人会出现两种截然不同的态度，他称为“X理论”和“Y理论”。相信X理论的经理人认为员工：

●不喜欢工作，也不喜欢负起责任，宁愿受人指挥。

●是看在金钱的分上工作，不是因为想把分内工作做好。

●需要密切监督和控管，才能完成组织目标。

另一方面，相信Y理论的经理人认为员工：

●之所以被动或抗拒，全是组织造成。

●如果有人鼓励，就会积极寻找成长机会，负起责任，全力支持组织完成目标。

●拥有主动思考的能力，很有创意，不过鲜少有机会表现。

随堂讨论

麦葛雷格认为持X理论的经理人会从旗下员工身上得到X理论式的反应，反之亦然。因此他的结论是：

“如果一昧靠控制手段，授权绝非最有效的管理方式。如果你只是把员工的参与当成一种业务花招或唬人的伎俩，骗他们以为自己真的很重要，那么充其量也只是闹剧一场。管理阶层必须对员工深具信心，全力支持组织目标，不会为了掌握个人权力而有所保留，才可能抓得住这个理论的精髓。就在我们慢慢实践Y理论的同时，管理阶层也将逐渐发掘和活用其他创新观念。”

显而易见的，麦葛雷格并不赞同X理论，他推荐的是Y理论。

你同意他吗？

别人的行为可不可能是你的态度所造成的？麦葛雷格的说法是：要管理人们，只有“正确的方法”和“错误的方法”两种。可惜事情并没有那么黑白分明。

领导行为的连续光谱论

谭纳包恩（Tannenbaum）和施密特（Schmidt）这两位美国心理学家发展了一种决策模式，称为“领导行为的连续光谱”（continuumof leadership behavior）。对授权来说，决策权要不要下放，得看决策的急迫性和团队的成熟度而定。

如果团队缺乏技术和经验，你的指令当然越仔细越好，不必给他们太多自行发挥的空间。

反之，团队的技术越纯熟、经验越老到、知识越充足，你向他们要的点子和建议就越多，直到进入光谱尾端的“联合”阶段，就可以只说明你要求的成果是什么，剩下的留给团队去处理。

团队经验如果不足，你自然得小心监督和控管；若是团队够成熟、活力十足，你就可以给他们很大的空间。

自我培训

当你在读这些授权原则时，可能会注意到自己必须对团队负起哪些责任。若是如此，这表示你认为：无论团队成熟与否，你都必须负责向他们做简报，说清楚：

●你要的成果是什么？

●有哪些度量标准、时间表和可用资源？

●以及他们的权力底限在哪里？

任务交办之后，经理人就得监督进度，随时提供建言和方向。如果是驾轻就熟的任务，加上该名员工的能力颇强，自然不必大费周章地监督，也许连指导也可省略。若是任务不熟或员工能力欠佳，当然得费心补强。

你的主管怎么授权给你？就算你已经是经理人，也希望得到同等对待。换言之，你应该也在寻找成长的机会，就像你要给团队成长的机会，道理是一样的。以下有一份核对清单，可供身为经理人的你，针对自我发展的问题来反问自己：

●我的工作需要用到哪些知识、技术和专业？

●在这些领域上，我对自己有没有信心？

●如果不能回答，我会向哪位同仁（包括主管）请教？

●从对方的分析中，可以知道我的优点和缺点各是什么？

● 我的主管会采取哪些行动来发挥我的优点？（譬如：授权我去执行一些更高难度的任务；要我加入专案团队；安排正式的训练；深入了解部门的工作内容。）

●这些行动对我来说够吗？● 如果不够，我还应该要求什么？

●有哪些机制可以回应我的要求？（譬如：评鉴流程、定期绩效检讨、私下讨论的机会。）

课后练习

请回答以下问题，看看自己对第7堂课的理解程度。

1.“经理人必须是领导人。”“领导人必须由经理人担任。”你同意哪一句话？为什么？

2. 视情况许可，由团队成员来担任领导人，这是＿＿＿式领导的观点。

3. 约翰‧亚岱尔认为，领导人必须满足三种需求，请完成下图。

4. 列出五种授权的好处。

5. 如果你的员工能力很强，你会采用谭纳包恩─施密特的哪种领导风格？@(待续)

摘编自 《管理在管什么：管人．管作业．管资讯．管资源（新版）》 脸谱出版社 提供
(https://www.dajiyuan.com)