【大紀元7月31日訊】長期以來﹐戴爾公司一直以其高效率和機構精簡而聞名業界﹐但最近﹐業界對該公司的效率引擎是否能夠轉得更快的這一問題有了不同的看法。

　　Chinabyte7月30日消息,戴爾公司簡單﹑廉價地生產和銷售產品的能力使得它能夠安然渡過週期性的信息技術投資衰退﹐在投資高峰期獲得較高的利潤﹐並最終提高市場份額。

　　但是﹐一些投資者和業界分析人士指出﹐戴爾公司已經不可能再減少其運營中的“脂肪”了。惠普公司製造能力的提高也會削弱它在成本方面的優勢。IDC的分析家羅杰表示﹐戴爾公司能夠進一步地提高效率﹐但速度將逐步慢下來﹐它的效率已經快到極限了。他將戴爾公司比作一口油井﹐儘管仍然還在出油﹐但終有沒油的一天。羅杰說﹐這可以解釋戴爾公司為什麼要向服務﹑打印機等新市場擴張﹖(至少有這樣的傳言。)

　　戴爾公司聲稱﹐它對目前的效率水平並不滿意﹐在從元件交付到製造和服務在內的數十個方面﹐它的運營仍然需要改進。戴爾美國公司的高級副總裁羅森多說﹐我認為我們改進的空間還很大﹐而不僅是調整和優化。 戴爾公司可能改進的一個方面是記錄產品的發售情況﹐以獲取更多的服務收入。每天戴爾公司發貨量的5%-10%是同一天的訂單。但戴爾公司並不知道哪些訂單是同一天獲得的﹐這就使戴爾失去了獲取服務收入的機會。他指出﹐其他的措施主要集中在降低發貨成本和提高日常運營任務的效率。

　　在納什維爾的工廠﹐員工們發明瞭一種在組裝筆記本電腦時只需要翻動2次的工作方法﹐原來的工作方法需要翻動6次。羅森多說﹐這使我們大大提高了產量﹐提高了每人時組裝的筆記本電腦數量。

　　如果用貨幣來衡量﹐就更能夠說明問題了。UBS Warburg公司的資料顯示﹐戴爾公司的費用比為9.9%﹐遠低于其競爭對手。蓋特威公司的費用比一直在27%左右徘徊﹐在合併前﹐惠普和康柏二家公司的費用比也都在百分之十幾的水平。費用比的計算方法是用公司的運營費用除以其銷售收入。

　　戴爾公司提高效率的方法並不僅僅限於這些。戴爾公司的官員表示﹐其“特有的”的生產效率的提高對降低成本的作用甚至大於不斷降低的元器件價格﹐分析人士對此持贊成態度。UBS Warburg公司估計﹐戴爾公司的費用比將減少到9.6%。該公司的分析家揚在一份調研報告中說﹐由於戴爾公司利用其成本結構大打價格戰﹐它較低的費用比將導致其市場份額的不斷提高。

　　但來自惠普公司的競爭已經迫在眉睫。多年來﹐康柏公司一直希望能夠建立起足以與戴爾公司相媲美的按單生產系統。在幾次開局出現失誤後﹐康柏公司于2000年收購了Inacom的配置中心。據康柏公司稱﹐此後其直銷業務不斷上昇﹐成本也有所下降。業界分析人士也認為﹐康柏公司在這一業務上獲得了較高的利潤。

　　惠普公司的總裁卡普拉斯說﹐在新惠普公司﹐按單生產系統將用來滿足大企業客戶的需求。另外﹐惠普公司還將減少無器件供應商數量﹐簡化業務運營﹐使公司在購進元器件時獲得更大的折扣。

　　賓夕法尼亞大學沃頓學院的教授莫里斯表示﹐戴爾公司可能能夠繼續提高效率﹐但它已經採取了一些能夠輕易提高效率的措施。按莫里斯的說法﹐供應鏈的效率分為三步。在第一階段﹐企業需要使用ERP﹑CRM﹑Web服務和其他技術性工具整合內部的過程和數據。第一階段的投資回報率比較低﹔第二階段是設計數學模型﹐並用它預測供應和需求。戴爾公司已經完成了前二個階段。第三階段是整合供應商﹑並使它們提高效率﹐它的難度更大一些。莫里斯指出﹐如果這三個階段都完成了﹐公司就有了一個完美的供應鏈。他說﹐這只是一種理想化的狀態。

　　斯坦福大學管理科學和工程方面的教授華倫表示﹐整合供應商在很大程度上還是一個未知的領域﹐目前﹐在這方面並沒有相關的理論。

　　儘管業界分析人士對戴爾公司製造能力的評價很高﹐但隨著它進入新的市場﹐風險就會相應地增加。莫里斯說﹐戴爾公司如何處理其他產品業務還有待觀察﹐目前它只開展一種業務﹐如果業務擴展了﹐困難就會大許多。

　　從某種角度來看﹐這些問題都只是理論上的。過去﹐戴爾公司曾經找到過生產低利潤或小批量產品的合同生產商﹐例如﹐其速馬電腦和一些超薄筆記本電腦就都是由合同生產商生產的。幾乎所有的分析家都認為﹐戴爾公司將讓合同生產商為它製造打印機和手持機﹐戴爾公司已經解散了自己的一個手持機業務部門。

　　羅森多指出﹐戴爾公司會對每個新市場進行評估﹐以決定是否在其內部進行生產製造。在可能的情況下﹐戴爾公司會採用外包的方式。但他指出﹐戴爾公司仍然認為其生產製造能力和供應鏈是“皇冠上的明珠”。他說我們認為供應鏈是我們的核心競爭力。